Individuele prestaties en het laten presteren van uw team zijn twee totaal verschillende entiteiten. Inderdaad vertegenwoordigen ze een totale verschuiving in het paradigma. Wanneer je je concentreert op de prestaties van je hele team, is je eigen prestatie inclusief de som van de prestaties van het hele team, en een individuele fout kan ook de prestaties van je team verminderen.

Als teamleider is het helpen van uw team om te presteren een combinatie van evenwicht brengen tussen wat goed is voor zowel het hele team als de organisatie als geheel; hoewel niet gemakkelijk, het is een lonende uitdaging die je vaardigheden ten goede zal verbeteren.

Methode één van de drie:
Leider zijn

  1. 1 Werk als zowel een manager als een leider voor het team. Je moet beide rollen onafhankelijk en in synergie uitvoeren, zodat je deze rollen kunt gebruiken als katalysator om elke keer het beste uit het team te halen. Benader elke unieke rol als volgt:
    • Leider: Als leider laat het je menselijke kwaliteiten zien dat je door het team als een leider wordt geaccepteerd. Menselijke waarden vereisen dat de leider een gevoel van eigenwaarde heeft, een vermogen om de dynamiek van relaties duidelijk te lezen en om de relatie te zien tussen de emotionele, economische en persoonlijke input voor de organisatie. Bovendien moet een leider het vermogen hebben om zich afgescheiden van de organisatie te voelen om verder te kunnen kijken dan de onmiddellijke behoeften van het bedrijf en zich te concentreren op de behoeften van het team. Hier is de volgorde van voorkeur: het teamlid, het team en vervolgens de organisatie.
    • Manager: als manager moet u de prestaties uit het team halen volgens de doelstellingen van de organisatie. Hier is de volgorde van voorkeur: de organisatie, het team en het individu.
    • De evenwichtsoefening: als teamleider en manager moet je beide rollen efficiënt uitvoeren om zowel leiderschap als management binnen de teamcontext te kunnen combineren. Dit vereist oefening - maar het helpt om teamleden altijd als individu te behandelen - terwijl je je aandacht richt op het integrale, gemeenschappelijke doel.
  2. 2 Stel doelen voor het team. Elk teamlid moet de korte- en langetermijndoelen voor het team begrijpen. Ze moeten ook het pad voor de vervulling van de doelen, de segmenten (uitsplitsing) van het project, de deadlines, de processen en de bijbehorende procedures. Als teamleider bent u ervoor verantwoordelijk dat al deze zaken duidelijk zijn voor elk lid van het team. Je moet doelen verduidelijken en alle twijfels wegnemen bij het stellen van doelen en regelmatig controleren of de afspraken blijven kloppen.
    • Bedenk een bekend middel om de voortgang bij te houden in de richting van tussentijdse en uiteindelijke doelen en signalering, voor iedereen, het naderen van de verschillende deadlines voor het voltooien van het werk.
    • Verduidelijken aannames. Vergeet niet om de aannames van alle partijen te verduidelijken en parameters in te stellen voor het uitgangspunt van het werk of project, het vereiste formaat, eventuele specifieke of algemene criteria, de tijdlijnen of fasen, enzovoort. Vaak kunnen verschillende aannames ertoe leiden dat mensen verschillende sporen nalaten, wat resulteert in frustratie en verlies van buy-in, evenals verlies van tijd en tractie. Het is beter om de tijd te besteden aan het verduidelijken van opvattingen dan mogelijke mispercepties te negeren.
  3. 3 Gebruik de kracht van delegatie. Delegatie van verantwoordelijkheid geeft u de tijd en energie om het team beter te beheren en hun werk regelmatig te controleren. Niet-delegatie leidt tot een vroege burn-out voor u en marginalisatie van de resultaten (teamleden zullen zich niet zo verantwoordelijk voelen zonder delegatie). Sommige leiders maken de fout om te denken dat zij de enige zijn met de grote beeldweergave en daarom te bang zijn om te delegeren. Dit is echter een gevaarlijke manier van denken en zal resulteren in minder team-cohesie en een versleten leider. Overweeg uw werksituatie en al zijn eisen en druk om dingen goed gedaan te krijgen. Stel jezelf de vraag hoe je anderen kunt gaan delegeren en bekrachtigen door het principe van voltooid personeel in elke fase en elk segment.
    • Concentreer u op de sterke punten van elk teamlid bij het delegeren. Geef ze net iets meer dan datgene waarvan je weet dat ze in staat zijn, zodat ze een uitdaging hebben om ernaar te streven en het zullen ontmoeten vanwege je vertrouwen in hun kunnen.
  4. 4 Weet wat je wilt en zeg het. Zorg voor een duidelijk begrip van de gewenste resultaten. Door open en duidelijk te zeggen over wat verwacht wordt - met richtlijnen, documenten, parameters, regels - creëert u een psychologisch contract met duidelijke verwachtingen tussen uzelf en degenen die u leidt en begeleidt.
    • Beantwoord de vragen van teamleden onmiddellijk. Als je dingen uitlegt, doe het dan niet zie vragen van het team als verdeeld of obstructief. Vragen zijn een uitstekende manier om uit te lokken of mensen echt hebben begrepen wat van hen wordt verwacht en u kunt hun begrip begeleiden met uw antwoorden.
  5. 5 Versterking van elk teamlid door hen een gecontroleerde discretie te geven. Help uw teamleden om te begrijpen dat zij een beroep moeten doen op hun beste ideeën bij het oplossen van probleembesparende beslissingen en bij het formuleren van aanbevelingen. Identificeer de criteria die moeten worden opgenomen in aanbevelingen, zodat ze weten hoeveel details en origineel denken wordt verwacht. Het openstellen van de denk- en oplossingsprocessen geeft teamleden de vrijheid om binnen de parameters te dwalen en mogelijk betere oplossingen te vinden dan de oorspronkelijk geponeerde. Het zal ook teamleden helpen zich bevoegd te voelen en niet alleen maar bij te dragen binnen een eng afgebakend gebied.
    • Vragen stellen. Als onderdeel van het versterken van het team, vraag je je teamleden om hun input en ideeën.Vraag ze dingen als: "Wat is uw aanbeveling? Hoe zou u dit probleem oplossen?" of "Hoe zou u dit beleid implementeren?" Maak er een gewoonte van om ideeën in alle stadia van een project te vragen en wees alert op hun antwoorden. Uiteraard zullen niet alle ideeën vliegen en niet alles wat ze suggereren zal geloofwaardig zijn, maar een bereidheid om te luisteren met een open geest zorgt ervoor dat teamleden zich gewaardeerd voelen.
  6. 6 Geef eer waar het verschuldigd is. Geef eer en erkenning aan anderen voor hun bijdragen en doe dit regelmatig in plaats van terughoudend te blijven tot het einde (of er kan geen "einde" zijn totdat de werknemer opstaat en zonder waarschuwing weggaat).
    • Loop niet het risico dat uw teamleden u zien als het exploiteren van hen voor uw eigen erkenning of voordeel door uw superieuren te laten denken dat alle ideeën en het beste denken van u zijn gekomen.
    • Erken de bijdragen van teamleden openlijk binnen het team en openlijk voor anderen binnen het bedrijf, vooral tegenover die teamleden.

Methode twee van drie:
Ondersteuning van uw team

  1. 1 Geef mensen de tools die ze nodig hebben. Je kunt geen oorlog winnen met een slecht uitgerust arsenaal. Voorzie de nodige middelen - inclusief tijd en toegang tot mensen - en kritieke informatie, in geschreven vorm, online of op papier, die ervoor zorgt dat elk teamlid zijn of haar rol in het project kan vervullen. Niets is frustrerender voor mensen dan dat ze verwachten dat ze compleet werk doen zonder de nodige informatie, hulpmiddelen en middelen.
  2. 2 Zorg ervoor dat u ook beschikbaar bent als leider voor het bouncen van ideeën, vragen en klachten. Een open deur hebben, indien nodig toegankelijk zijn als manager om informatie en feedback van de organisatie te geven.
  3. 3 Geef een setting voor succes in de richting van voltooiing. Plan een tijd voor de presentatie en beoordeling van het voltooide werk van het team in verschillende fasen. Geef elk teamlid een kans om een ​​effectieve presentatie te geven van hun aspect van het werk.

Methode drie van drie:
Zorgen voor kwaliteit

  1. 1 Controleer en evalueer processen continu, uitgevoerd volgens vooraf opgemaakte, transparante procedures, zodat elk teamlid weet wat te verwachten.
  2. 2 Stel respectvolle vragen en geef positieve feedback, erken vooruitgang, controleer de benchmarks van succes tot nu toe.
  3. 3 Beveel eventuele verbeteringen aan en identificeer de volgende stappen voor het voltooien van deze implementatie - terwijl u verder kijkt dan het heden, vooral waar uw team een ​​continu proces heeft, maandelijks, driemaandelijks, jaarlijks.
  4. 4 Initialiseren en opnieuw instellen van doelen voor het invoeren van een nieuwe fase: een nieuwe fiscale periode, op zoek naar nieuwe locaties, nieuwe producten - focus op de blijvende rol van uw leiderschap, uw management en uw team.